Waarom starten met online verkoop méér is dan het opzetten van een webshop

Alhoewel we al jaren praten over de noodzaak van digitale transformatie, zitten veel bedrijven er nog middenin. Sterker nog, ik ben in de praktijk veel bedrijven tegengekomen, die nu pas begonnen zijn met het opzetten van een volwaardig online verkoopkanaal.

Daar waar de digitale plannen vol staan met termen als “omnichannel” en “optimale customer journey” is er toch heel vaak sprake van onderschatting van een dergelijk project, zowel in tijd, complexiteit en budget. Want “hoe moeilijk kan dat nou zijn, een webshopje opzetten?”

Hieronder geef ik graag vier concrete voorbeelden uit eigen ervaring waaruit blijkt dat er veel meer bij het opzetten van een digitaal sales kanaal komt kijken dan in eerste instantie gedacht, aangevuld met lessen die je er uit kunt trekken.

1. De positionering verandert

Met stip op één: er is van tevoren onvoldoende nagedacht over de nieuwe online positionering. Het simpelweg online zetten van je productaanbod maakt niet dat consumenten ook automatisch online gaan kopen. Welk voordeel levert het voor hen op ten opzichte van kopen in de winkel? Daarnaast betekent het openen van een online verkoopkanaal ook dat je er in één klap een hoop online concurrenten bijkrijgt. Hoe verhoudt jouw product- en serviceaanbod zich ten opzichte van die van hen? Ben je beter, sneller, goedkoper? Wat maakt je uniek?

Concreet voorbeeld uit eigen praktijk:
Een fabrikant van elektrische scooters besluit haar producten via een webshop te gaan verkopen. Echter: de prijs is gelijk aan die in de winkel, een proefrit maken kan maar op één locatie in Nederland en er zitten verder ook geen andere voordelen aan het online kopen van een scooter (bijvoorbeeld een gunstig onderhoudscontract, unieke modellen die alleen online te krijgen zijn, personalisatie etc). Waarom zou een geïnteresseerde koper dan online gaan kopen? Dit bleek dan ook zeer tegen te vallen.

Les:
Neem de tijd om goed na te denken over wat jouw bedrijf en jouw producten online uniek maakt. Wees daadwerkelijk onderscheidend in je aanbod en probeer niet terug te vallen op “makkelijke” oplossingen  zoals promoties en kortingen. Alleen hiermee creëer je een echt duurzaam concurrentievoordeel.

Nike biedt haar online shoppers als eerste toegang tot de populairste producten – nog voordat ze te koop zijn in de winkel.

 

2. De relatie met dealers/ eigen winkels verandert

Met stip op twee: het interne kanaalconflict. Het feit dat jij via een webshop consumenten rechtstreeks wil gaan benaderen en een extra saleskanaal wil gaan opzetten, wil nog niet zeggen dat jouw eigen winkels/dealers hierop zitten te wachten. Zij krijgen te maken met kijkers, die straks ook online kunnen kopen. Zij voelen de interne concurrentie en daar moeten dan ook wel echte voordelen tegenover staan, zeker als de omzettargets hetzelfde blijven!

Concreet voorbeeld uit eigen praktijk:
Een internationale retailer besluit in Nederland ook keukens en keuken(onderdelen) te gaan verkopen via de webshop. De eigen winkels zijn hier zeker niet blij mee. Bij het kopen van een keuken komt veel kijken en de keukenverkopers in de winkels besteden dan ook veel tijd en aandacht aan de potentiële kopers. Dat zij na afloop met een kant-en-klare onderdelenlijst vervolgens online kunnen bestellen, is de eigen winkels dan ook flink tegen het zere been. Te meer, daar zij ook te maken krijgen met de retouren en klachten van via de webshop gekochte onderdelen.

Les:
Zeker in dit geval, waar het gaat om een complex product waarbij advisering belangrijk is, heb je je winkels en dealers hard nodig. Probeer die dan ook vanaf het begin te betrekken in je plannen en denk samen na over andere mogelijkheden, zoals:

• Het online aantrekken van een andere doelgroep, zoals (kleine) aannemers die meerdere standaard keukens tegelijk afnemen, terwijl de winkels/dealers zich met name bijven richten op de consument
• De winkels/dealers laten meedelen in de verkoop, bijvoorbeeld een percentage van de online verkopen die plaatsvinden in een bepaald verzorgingsgebied
• Een gezamenlijk leadgeneratie traject opzetten, waarbij bijvoorbeeld online een afspraak kan worden gemaakt bij een winkel of dealer, waarbij beiden delen in de omzet.
• Het delen van online consumenteninformatie met de winkels zodat zij kunnen doen aan cross- en upsell

De winkelmanagers van het Engelse warenhuis John Lewis worden niet meer alleen afgerekend op de fysieke winkelomzet, maar ook op de online omzet in de regio. Bron: https://www.ism.nl 

3. Bestaande dataprocessen veranderen

Starten met E-commerce betekent ook dat veel bestaande systemen en processen opnieuw ingericht moeten worden. Ga maar na: zowel het beheer van product-, order-, klant- en voorraaddata verandert. Vaak blijkt in de praktijk dat deze data over veel verschillende plekken en systemen verspreid zit en eerst gecentraliseerd moet worden vóórdat je ze überhaupt kunt gaan gebruiken. Het verzamelen, centraliseren en opschonen van data is in mijn ervaring één van de meest voorkomende redenen dat de lancering van een webshop enorm kan uitlopen!

Daarnaast is het werken met veel verschillende systemen foutgevoelig en inefficiënt, dus vaak wordt er tegelijk met de introductie van een webshop gekozen voor een nieuw (E-commerce) platform en een nieuw CMS. Het probleem daarbij is nogal eens, dat deze belangrijke beslissingen al genomen worden door senior management en/of IT afdelingen, voordat de digitale experts die er mee moeten werken in huis zijn of er goed naar hebben gekeken.  

Concreet voorbeeld uit eigen praktijk:
Een internationale fietsfabrikant besluit de fietsen van haar verschillende merken via een Europese webshop te gaan verkopen. Echter, de productdata zijn nog volledig versnipperd over de verschillende merken en de verschillende landen. Bovendien hanteren zij allemaal verschillende indelingen en benamingen. Het heeft maanden geduurd voordat de benodigde data in een gezamenlijk Product Informatie Systeem zat. Vervolgens bleek dat de productdata heel lastig te integreren was met het reeds gekozen E-commerce platform.  Gevolg: aanzienlijke vertraging in de livegang van de Europese webshop.

Les:
Breng van te voren goed in kaart waar al je cruciale product, voorraad- en klantinformatie zit en welke eisen je in de nieuwe situatie aan de beschikbaarheid van deze informatie stelt. Neem hier voldoende tijd voor! Stel een pakket van eisen samen met alle stakeholders en digitale experts die hiermee te maken krijgen. Leg je oor te luisteren bij andere bedrijven dit dit proces al zijn doorgegaan en met name: maak niet te vroeg keuzes voor platformen die niet meer terug te draaien zijn, zonder uitgebreid advies in te winnen van diverse experts.

4. Het digitaal kennisniveau moet omhoog

We snappen allemaal dat het digitale kennisniveau omhoog moet als je als bedrijf een online saleskanaal gaat openen. Een veel gekozen oplossing is om daar een aparte afdeling ”Digital” voor op te zetten: een nieuwe (vaak veel te kleine) afdeling met digitale experts, die verder enigszins los staan van de organisatie. Er staat daardoor een “split” in de organisatie tussen Online en Offline, die wat mij betreft ongewenst is. Op deze manier wordt de afdeling Digital gezien als het clubje dat in zijn eentje verantwoordelijk is voor de digitaliseringsslag. Het digitale denken dringt daarmee onvoldoende door bij bestaande afdelingen, zoals Category- en Brand management, PR en Sales.

Concreet voorbeeld uit eigen praktijk:
Een groot internationaal bedrijf lanceert een internationale webshop onder verantwoordelijkheid van een nieuw opgerichte afdeling “Global Digital”. Het bedrijf heeft wereldwijd duizenden mensen in dienst, maar de afdeling “Global Digital”  bestaat, zeker in het begin, uit maximaal 10 man.  Op regionaal en nationaal niveau bestaat er geen vergelijkbare afdeling. De afdeling is niet alleen verantwoordelijk voor het lanceren van een nieuwe internationale webshop op een nieuw platform, voor de migratie van al haar merken naar het nieuwe platform, maar ook voor het centraliseren van datastromen, het overtuigen van de merken en regio’s van de gekozen richting, het trainen van personeel etc. Dit alles binnen een tijdspad dat onder druk van externe aandeelhouders erg kort is. Resultaat: vertraging, een “uitgeklede” webshop met minimale functionaliteiten, ontevredenheid bij de landen en regio’s en overwerktheid bij het digital team.

Les:
Zorg dat de nieuwe digitale koers door de hele organisatie gedragen wordt, niet alleen in woord maar ook in daad. Investeer in nieuwe kennis, ook bij andere afdelingen. Zorg voor voldoende tijd en capaciteit bij de afdeling Digital.

Kortom, beste directieleden, aandeelhouders, senior managers en andere belangrijke stakeholders: denk niet te licht over digitale transformatie. Onderschat het niet. En vooral: zie het niet als “het opzetten van een webshopje”. Neem het serieus en geef het de tijd, aandacht en middelen die het verdient!